――笹谷先生は様々な立場からSDGsに携わってきているとお聞きしていますが、どういった形で携わってきたのでしょうか？

順番に話していくと、私は元々31年間農林水産省で勤務をしていました。その時に出向で外務省と環境省にも携わっています。外交に関与したり、環境大臣官房審議官の時は気候変動の関連で気候変動条約そのものの交渉に携わったりしていました。

 

その後、株式会社伊藤園に取締役などでサスティナビリティ担当役員として2019年までいたので、会社の中でSDGsをどうやって使えばいいのかについて責任者をしていた期間がありました。

 

後に千葉商科大学で教授になった直後ぐらいにSDGsの論文を書き、政策研究分野での博士号を所得。こうして、産官学の全ての経験を生かして、今はSDGsの理論と実践活動を担っているという形です。

現在の活動のメインは千葉商科大学で教授として授業を行ったり、研究を行なったりしています。あわせて、PwC Japanグループ顧問、日本光電工業株式会社社外取締役などとして産業界とのご縁も続いています。

 

 

――それぞれの視点からSDGsを見ると、違って見えるものなのでしょうか？

本質は同じですが、何をすべきなのか、どう活用すべきなのかには違いがあります。私はSDGsの本も出版しているのですが、基本書は、企業向けの『Q＆A SDGs経営』（日本経済新聞社）と行政との連携向けの２種類あります。

自治体との連携向けでは、『自治体SDGs』全3巻（基本がわかるQ&A、実践に役立つメソッド、事例で見るまちづくり）は、官民連携の角度でSDGsを実践できるようになっています。

 

――世界のSDGsの動きについても教えて頂けますか？

世界のSDGsの動きはとても速かった。2016年、2017年にはすでに浸透していました。海外の企業と接点のある日本の企業は危機感があったのではないでしょうか。

例えば、インフラの世界的なコンペがあってもSDGsを使いこなさないと日本は勝てません。よく聞いてみると世界企業は提案にあたり、自社ではこんなSDGsをやっているという話から始めている。なのに、日本企業はSDGsのSの字もない状態では、コンペに勝てるはずもありません。

 

世界の反応の速さでは、よく知られた例ですが、スウェーデンの研究機関が、「SDGsはウェディングケーキみたいに理解をすればいいのではないか」と打ち出した。

どういうことかというと、地球環境がウェディングケーキのベースにあって、その上に社会的課題が乗って、その上に経済的課題が乗って、目標17のパートナーシップが全部を貫いているということを、2016年の時点で言ったのです。つまり、今から6年も前に、世界はSDGsを「自分ならこう考える」という主体的な動きをしていたということです。

 

 

――日本の企業は軒並み行動が遅いということでしょうか？

全ての企業が遅かったというわけではありません。日本でも早くから取り組んでいた企業はあります。

実はSDGsの前身でMDGsというものがありました。これは途上国を先進国が支援しようというイメージの強いもの。2000年に発表され、2015年にその目標が到達されるようにスケジュールが切られていました。このMDGs時代から参画していた日本のグローバル企業などは、SDGsへの対応も早かったです。

 

そもそもSDGsというのは、企業にとっては必ずしもしなくてはいけないと決められたものではありません。してもしなくても、どちらでもいいもの、つまり自主的取り組みの原則です。

そうなると、日本の企業は「しなくてもいいんだ」という流れになったり、他の企業の様子でも見て検討しようか、という風になったりしてしまった面があります。

 

しかし海外は違いました。自主的取り組みと言われると「やってもいいんだ！」という風に捉え、さっそくチャレンジをしていたからです。その感覚の差が、現在の世界と日本の差に表れているのだと思います。 

日本国内でも同じです。SDGsは2015年から始まり、現在までに7年が過ぎました。SDGsに取り組んできた企業と、取り組まなかった企業では、これからどんどんと経営的に差がついてくるのではないかと見ています。

――SDGsによる経営効果にはどのようなものがありますか？

大きく分けると２つですね。

１つは企業評判が上がるということです。

SDGsに取り組んでいると、外から社会課題に向き合っていることが見えやすいので、評判が上がります。さらに言うと、投資家からの評判も上がるため、株価にも関わってくることになるでしょう。

非上場企業であっても、SDGsをやっていると、評判が上がるので「ぜひうちと取引をさせていただけませんか？」というような良好な取引先が増えていきます。

 

もう一つは内部的な社員のモチベーション向上効果を生むということです。

SDGsのどの部分を誰が担当するのかの分担を決めると、「私はこの目標を担当しているんだ！」という気持ちになり、社員のモチベーション向上につながります。そしてそれがさらに進むと、自社が他社から褒められるようになります。

褒められれば、社員は嬉しく思いますよね。嬉しいと思うから、よりSDGsの知識を深めて実践しようと考えますし、外にもさらに発信していこうと思うようになります。そしてまた、他社から褒められたり表彰されたりして……というように良い循環を生んでいきます。結果、人々のマインドのリセットにもつながるということです。

 

このようにSDGsは外にも内にも良い効果を生むということになります。

SDGsは「ゴール」なのですが、企業からすると「ツール」でもあると捉えることができます。つまり、会社の中を改革するためのツールとしてSDGsを使うということです。SDGsは元々「変革思考」「未来志向」で出来ている優れた体系でありスキームですから、自然とそうなるのは当たり前なのかもしれませんね。

 

SDGsは、日本では、現在の滋賀県の近江商人の経営理念である「三方良し」（自分良し、相手良し、世間良し）のように、もともとあった考えです。

しかし滋賀県彦根市にある「三方よし研究所」に行った際、三方良しの古文書などの展示と並んで、同様に心得とされる「陰徳善事」という言葉に目が留まりました。「あ、このせいだ」と思ったのです。

 

これは、「人知れず社会に貢献しても、わかる人にはわかる」という意味です。日本人の美徳ですが、日本企業を内弁慶的にしているのはこの考えの影響でしょう。

今は、世代の違いで「わかる人にはわかる」といった空気を読む方法は通じません。ましてやグローバルには通用しません。何より、発信しないと相手に気づきを与えられず、イノベーションにつながらないことが課題です。

 

そこでこれを補正した「発信型三方良し」の「SDGs化」を新たな経営戦略として提唱しています。「発信型三方良し」を実践し、企業価値向上と社員モチベーション向上につなげましょう。

 

 

 

――SDGsはツールという考え方なのですね。これからSDGsへの取り組みを行なおうと思っている企業は何から始めればいいでしょうか？

SDGsを自社の活動に当てはめるところから始めることになります。ただ、着手してみるとわかりますがSDGsは結構難解です。ですが、ゆっくりじっくりやっていては周りから遅れるばかりですので、すぐにでも取り組むべきです。

社員が一生懸命１年勉強しました、そのうえで検討を行います、といったやり方では、時間のロスが出て出遅れます。速度感をもって着手するためには、専門家の支援も含めて考える必要があるのではないかと思います。

 

私自身、2015年、2016年ごろは、SDGsをどう進めたらいいのかに悩みました。課題は17個ですが、それとセットになったターゲット（具体的目標）は169もあるのです。

またSDGsには「自主的に」取り組むという原則があるのですが、これをどう考えればいいのかがわからない。これまでは、カチッとしたルールがあって、それを守ればOKだという仕組みが大方だったのが、そうではなくなったからです。

自分で考え、自分で実践し、自分で説明することが必要。この理解に私も時間がかかりました。

 

昔、とある雑誌の取材で「5分で学ぶSDGs」というのを引き受けたことがあったのですが、とても5分では無理です。導入だけなら伝えられますが、SDGsはとても奥が深いものだからです。

 

SDGsは勉強をすればするほど深いものだということがわかります。ですが経営に使えるツールという面では、経営戦略上、避けては通れないものでもあります。

会社の色々なことに関わってくるので、チームで行う必要もありますね。例えば、ブランディング、地域社会、人事総務、株価対策など会社事業の全体にかかわってきます。

経営の４要素と言いますが、人・物・金・情報、全部に関係あるので、リーダーを決めて、チームを組んでみんなで議論する場を設定することが大事です。

 

それにはトップのリードが重要。経営トップが「これはやるべきだ」という早めの決断をして動かないと、SDGsは組織内に浸透しません。

――SDGsは企業によって取り組み方がそれぞれ違うと思いますが、どう捉えればいいのか具体的な例を挙げて教えて頂けますか？

例えば、太陽光発電を行っている企業だと、目標７（エネルギーをみんなに、そしてクリーンに）に該当します。そのため、その企業が「わが社は目標7に取り組みます」と言ってもほとんど意味はありません。それは当たり前だからです。

また目標7に取り組んでいるというのであれば、こういう質問も来ます。

「あなたの会社は従業員の残業で夜中まで電気を付けたりはしていませんよね？」

「CO2の計算は全部できていますよね？」

そう言われた時に、「いえ、そっちはやっていないんです」となると、自分に都合のいいことだけを言っているんじゃないかということになります。

 

目標7に取り組みたいと思うこと自体が間違いではありません。

ただ、それだけを考えるのではなく、1から17まで全部を一度経営に当てはめて，該当するSDGsに〇をつけていくのです。

例えば従業員の健康に留意をしているのであれば目標3が〇になります。

従業員教育もしている、研修制度もしているのであれば目標4が〇になります。

太陽光発電とは言いつつも水の技術とも関連付けているのであれば、目標6も〇になります。

働き方改革をしているなら目標8も〇です。

太陽光発電のための技術開発も行っているのであれば、目標9も〇。

クリーンエネルギーが街づくりに役立っているのであれば目標11も〇。

気候変動にももちろん関係している事業なので目標13も〇。

以上のような総合思考の上で、主たるSDGsを目標7にするという考え方が大事です。

 

各論的にSDGsの目標7だけに当てはめて終わりではなく、総論の中で自社の活動全体がどのように位置付けられているのかを見てから自社のアピールポイントを決めていくことが大事だということです。

 

――つまり、太陽光発電を行っているからといって、目標7だけに重点的に取り組むという発想が違うということでしょうか？

そうです。まずは自社の全体像をSDGsに当てはめてください。そのうえで、その企業の本業を生かして実践する重要事項を決めていくことが重要です。

太陽光発電の企業は太陽光で、お茶を作る企業はお茶で、建設業の企業は建設業の中でSDGsに取り組んでいく。そして、従業員は自分の仕事の中でSDGsに取り組む。

自分は〇〇部にいる、〇〇課にいる。その仕事の中でSDGsとは何かを考えていくと、社員全員がSDGsのマインドになっていき、大きな力になります。

 

今、企業は「パーパス」（志）は何かを求められるようになってきました。あなたの企業はどんな思いで、どういう経営をしていて、どんな志があり、世の中のどういうところに根差している会社なのかを改めて考え発信することです。

そして、会社の志だけあってもダメです。社員みんなに紐づいている必要があります。いわば「マイパーパス」ですね。このマイパーパスをSDGsと紐づけることで、社内での共通言語にもなっていきます。

さらにそうなっていると、目標17のパートナーシップが随所で生まれてきます。こういうことも、今は必要とされています。

 

SDGsへの取り組みは本業で行う必要がありますが、各論だけで見るのではなく、各論と総論を交互に見て常に検討していくということが必要だということです。

 

――総論で見るというのも、慣れていないと難しいと思うのですが、初心者でもわかりやすくできる方法はないのでしょうか？

それなら私が伊藤園にいた頃に開発したものがあります。

実際に、他の企業にも応用して使ってもらっています。「笹谷マトリックスモデル」というSDGs経営支援ツールです。

これはやるべきことリストを縦軸に書いていきます。少し専門的ですが、やるべきことリストはESG（Environment（環境）・Social（社会）・Governance（ガバナンス）を組み合わせた言葉）とCSR（企業の社会的責任）の国際標準（ISO26000）の整理を使うところが笹谷マトリックスの特徴です。

 

そして、各項目を実践するとSDGsのどの目標に該当するのを横軸に当てはめていきます。1から17まで全部記載したマトリックスにして全体が見えるようにします。そうすれば、自社の内部構造がどうなっているのかの見える化にもなります。

 

さらにマトリックスの右端には、やるべきことリストに対応した担当役員・担当セクションを決めて記入する欄をつくります。ここに部署の名前を書いていくと、SDGsのどの目標に誰が取り組んでいるのかもわかります。

 

例えば、人的資本経営が最近重視されていますが、つまりは人を大事にする経営をしましょうということです。

これをするためには、人の教育、訓練、女性活躍、男性の育児休暇の取得なども含まれます。SDGsで言えば、目標4、5、8などに該当します。これを誰が担当するのかといえば、人事部や労務部、教育部。人事部の〇〇さんが担当と書くことができます。

次に環境系で言えば、廃棄物を失くす活動をするとなると、これは目標12が該当し、環境部の仕事になります、ということがわかります。次に人権の教育をします、ということであれば、目標4、5、10が関係し、例えば総務部が担当という整理をします。

 

このように、それぞれの部署が集まって、SDGsの漏れがないかどうかを社内全体で見ていくことができます。社内全体でSDGsを進めていくと、今度は自然と社内がSDGs化していくことになります。

そういう風に、会社全体を俯瞰できる支援ツールが「笹谷マトリックスモデル」です。

 

またこういう感じでも使うことはできます。笹谷マトリックスモデルを使って当てはめてみたものの、目標13だけ何も該当がなかった、ということがあるかもしれません。

ですが脱炭素を国民全体で取り組むときにそれはないだろうということを再度検討し、よくよく社内で話をしてみると、実は省エネをやっていたということがあれば、漏れがあったことに気付くというわけです。

 

私は実際に大企業で10社以上について、このツールを使って監修させていただいています。中堅中小企業も、このツールを使って、まずは当てはめからやっていただきたいと思います。

 

 

――SDGsにすでに取り組んでいる企業がしなければいけないことも教えて頂けますか？

時代は常に動いていて最近は変化の速度が速い。それに合わせて情報と活動をアップデートすることです。

 

例えば、2021年に英国のグラスゴーで開かれたCOP26（国連気候変動枠組条約第26回締約国会議）のグラスゴー気候合意。ここでカーボンニュートラル実現に本格的に取り組むということが決定しました。

これは2015年時点では決まっていなかったことです。ですので、このことについても、深堀をしていかなければいけません。

 

また、2015年時点では、2020年の新型コロナウイルス感染症拡大は予想されていなかったので、コロナの対応、コロナ後の対応がSDGsの観点から大丈夫なのかという見直しをする必要があります。

 

他にも最近では、ロシアのウクライナ侵攻で安全保障の危機のさなかにあり、サプライチェーンの分断があちこちで起こっていますし、結果として物価が上がったり、資源が足りなくなったり、届かなくなったり、ビジネスに大きな影響を与えていることも考える必要があります。

 

まだ他にもあります。中国のウイグル地区での問題がきっかけとなって急激に重要度が高まった人権問題。人権とサプライチェーンの問題も非常に大きな話題になっており、日本でも人権のガイドラインができています。

こういう新しい事態に的確にSDGsの全体の体系を作って当てはめ、最新化していく必要があります。

 

 

――当てはめ作業は一度行えば終わりというわけではないのですね

日々進化するものです。実際にマトリックスモデルの実践支援をしていますが、毎年進化させている企業がほとんどです。

今年は新しい要素が入ることもあれば、力点を移すこともあります。経営戦略も変化するものですよね？　経営戦略とSDGsは表裏一体のものですから変わらなければいけません。SDGsのベースである持続可能な社会づくりという理念は変わりませんが、個別課題は常に変化をしていくものなのです。

――最後にSDGsに取組む企業へ一言頂けますでしょうか

最近、SDGs経営を提唱し支援させていただいて気づいたことがあります。SDGsは1.0、2.0、3.0と進化していくように見えてきました。

 

SDGs1.0：笹谷マトリックスモデルを使い、自分の会社の見える化ができる。外に対しても内に対しても、こういう会社なんだということを見せ、なおかつSDGsに取り組む会社なんだということを知ってもらう。外に知ってもらう手段としては、統合報告書やHPなどが有効です。

 

SDGs2.0：社員一人ひとりが、自分の仕事の担当はこれだけど、SDGsに照らし合わせると違うかもしれない、こっちの方がいいかもしれないというような気付きが社内で生まれる。社外から、SDGsに取り組んでいる企業なら一緒にやらせてほしいという引き合いが来る。社内社外でケミストリーが起こり、イノベーションにつながっていく。

 

SDGs3.0：SDGsの実践がグループ企業、サプライチェーンの企業に波及していく。社内でSDGsという言葉を言わなくても、みんなが自然とSDGsに向かっていく。企業評判も上がり株価も上がる。経営の好循環が生まれる。

 

というように、段階があるように思います。中々3.0まで進んでいる企業は少ないのですが、1.0の企業は増えてきているように感じますね。

またSDGsは4年に一度の国連での見直しがあるのですが、来年の2023年は見直しの時期です。日本はG7の議長国ですから、非常に大事な時期を迎えています。

 

今の自分の企業が1.0に入っていないならすぐに取り組みを開始し、1.0になっている企業は2.0を目指してほしいと思います。

 

SDGsは他人任せでは何も動きません。自主的に行ってこそ、理解が深まりSDGs経営が好循環を生んでいきます。

SDGsに対しての考え方が、この記事を読んでさらに深まり実践に役立つことを期待しています。同じ思いの企業や関係者が実践内容を発信する「未来まちづくりフォーラム」の実行委員長もさせていただいています。来年の2月15日に東京で、「ハイブリッド」方式で開催されます。ご興味ある方はぜひご参加ください。

 

 

――最新刊が出るそうですね。

私の理論と実践の集大成である書籍を紹介します。

日本経済新聞社から『Q＆A SDGs経営』という書籍を2019年の10月に出版しました。今回ちょうど、この本の「増補改訂・最新版」が2022年10月26日に出版されました。経営に生かすためにはどうしたらいいか端的に一問一答で書かれています。

 

おかげさまで、ビジネス・経営目線のわかりやすい解説が好評だった初版の最新ビジネス課題対応パワーアップ版です。

感染症対策、食糧・エネルギー問題、ガバナンス改革、本格化するカーボンニュートラルなど最新の話題とSDGsとの関係を盛り込みました。

 

ビジネス、経営層の関心のツボをおさえ、SDGs対応がビジネスの常識となる世界的変化を解説し、「17目標169ターゲットの全部に向き合うことは果たしてできるのか」「三方よしとSDGsのどこが違うのか」「いま話題の人的資本経営とSDGsはどう関係するのか」「具体的に企業が行う開示をどう変えるのか」など、ビジネスパーソンの関心にそってわかりやすく説明しました。

これからSDGs経営を始めようと考えている方には特におすすめですね。