SDGsが企業経営の方向を示す羅針盤に

『Q&A SDGs経営』の最新版を2022年10月に日本経済新聞出版社から出版されました。2019年の第1版出版以降、トップあるいは経営層にとってSDGsの重要性はどのように変わったでしょうか。

笹谷　約3年の間に、新型コロナウイルス感染症によるパンデミック、カーボンニュートラルの本格化、ロシアのウクライナ侵攻という、それまでとは質的に大きく異なる出来事が相次いで起こりました。1つ目の新型コロナのパンデミックは、人と人とを分断するという前代未聞の事象を引き起こし、その流れの中で人々の価値観や働き方が大きく変わりました。2つ目のカーボンニュートラルについては、2015年のパリ協定により世界は脱炭素社会へと踏み出しましたが、まだ本格稼働はしていませんでした。2021年11月にイギリスで開催されたCOP26（国連気候変動枠組条約第26回締約国会議）での「グラスゴー気候合意」採択により、カーボンニュートラルが本格的に世界の潮流となり、実行段階に入りました。3つ目のウクライナ情勢は、世界の安全保障を激変させ、経済においてはサプライチェーンの寸断という深刻な問題をもたらしました。

イニシアチブを取るのは経営トップ

SDGsを進めるために、トップあるいは経営層はどのような役割を果たすべきでしょうか。

笹谷　SDGsを経営の4要素すべての面において活用する経営、それがSDGs経営です。経営主導でいち早くSDGsを推進する組織を立ち上げ、SDGsを本業に組み込む企業が増えています。一方、投資家を中心にESG、すなわち環境（Environment）、社会（Social）、企業統治（Governance）への要請が世界的に高まっています。ESG投資家は、投資におけるE、S、Gの判断にあたり、企業のSDGs対応を指標としますから、ESGとSDGsは緊密に結びついているといえます。他のステークホルダーもSDGsを重視するため、今やSDGsは株価水準、企業ブランディング、人材確保などすべてに関係し、経営マターとなっています。

例えば、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）では推奨する気候変動に関する開示事項を「ガバナンス」「戦略」「リスクマネジメント」「指標と目標」としており、最初に「ガバナンス」を掲げています。TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）も同様の情報開示フレームワークを公表しています。つまり、SDGs経営は経営トップがイニシアチブを取るべきものであり、それゆえ経営トップにはSDGsへの見識と認識が求められるのです。

SDGsとESGのマトリックスで整理する

非上場企業を含めて、これからSDGs経営に取り組む企業のトップあるいは経営層は、どこからどう手を付けるべきでしょうか。

笹谷　SDGsを経営に実装するには、まずSDGsの17の目標、169のターゲットに自社の活動を当てはめていくことから始めます。その際に、先ほど述べた通り投資家はESGの判断の指標として企業のSDGs対応を見るため、SDGsとESGを関連づけて示すことが重要ですが、これらの関係は難しく混乱しがちです。そこで、私が2017年から提唱しているのが、SDGsとESGのマトリックス整理です。

まずは、ESGのE、S、G各項目で「やるべきことリスト」の洗い出しを進めますが、このときにISO（国際標準化機構）が2010年に発行した組織の社会的責任に関する国際規格、ISO26000を活用します。

図表のように、E、S、GをISO26000の7つの中核主題（組織統治、公正な事業慣行、人権、労働慣行、消費者課題、コミュニティ課題、環境）に則して整理した項目を縦軸にし、「やるべきことリスト」を作ります。続いて、SDGsの17目標を横軸にして、どこに関連するかをマッピングし、マトリックスを作ります。これにより、ESGの項目がSDGsのどの目標に貢献するかを見える化できるとともに、自社の特性も把握でき、マテリアリティ（重要課題）を特定するときのヒントになります。また、「サプライチェーンと人権」や「人的資本経営」といった新しい課題についても、わかりやすく整理できます。

そして、ESGの項目に合わせて担当部署を記し、どの部署が何に取り組むのかを明確にします。こうした概括的なマトリックスを作成したら、次は169のターゲットまで当てはめを行います。すると、担当部署が部レベルから課レベルへと細分化され、「自分ごと化」が進むようになります。

SDGs導入時のコツがあれば教えてください。

笹谷　SDGsの導入手順を大まかにいうと、マトリックス作成後、マテリアリティを特定し、価値創造ストーリーとして全体の流れを作り、それを経営トップが語るというステップになります。これらの導入作業をスムーズに行うためには、経営全体を見わたせる人を責任者とし、社内の横断的なチームを作ることがポイントです。加えてSDGsは競争戦略ですから、一刻も早く取り組まないとどんどん陳腐化していきます。スピードを上げるためには専門的な知見も必要ですから、SDGs経営の専門家に相談することもコツのひとつです。

海外、および国内のSDGs経営の先進事例を教えてください。

笹谷　イギリスに本拠を置く世界有数の一般消費剤メーカーであるユニリーバは、ビジネスモデルそのものがSDGsであるというアプローチをしています。特に、目標17の「パートナーシップ」をフラッグシップ（旗印）として、他企業や各種機関に協力を呼びかけることからスタートし、現在ではサーキュラーエコノミー（循環経済）の輪を広げる取り組みへと発展させています。

米国では、グーグルが2018年に国連環境計画（UNEP）と連携し、自然環境保護分野で国際パートナーシップを結びました。グーグルが保持するビッグデータや分析などにより、地球の環境データを提供するという本業を生かしたダイナミックな協力をしています。

国内では、SOMPOホールディングスがSDGs経営を打ち出し、パーパスと連動させて、マトリックスを活用しています。この時点で、SDGsの17目標だけでなく、169のターゲットレベルまで当てはめを完了させています。

モスフードサービス、熊谷組、NECネッツエスアイなど様々な企業でも169のターゲットの当てはめを終え、マトリックスを完成させました。その結果、17目標では足りない部分を発見し、例えば、モスフードサービスは補完するために「心のやすらぎ」「ほのぼのとした暖かさ」という独自の目標を掲げるなど、先進的な取り組みを行っています。